Conheci o The ITSM Review há pouco tempo (infelizmente!), e descobri artigos incrivelmente incríveis lá, sobre governança, ITIL, ITSM, naturalmente. Aguardem, pois este primeiro artigo que traduzo e compartilho é só o começo. Tem muita coisa interessante!
Suas métricas contam uma história ?
Suas métricas contam uma história? Não? Não admira que ninguém leia.
A frase acima foi um tweet que enviei há algumas semanas, e teve alguma ressonância. Eu sei que durante os meus dias de praticante (ITIL), eu perdi muitas oportunidades de contar uma história convincente. Eu queria que todos entendessem a mensagem que eu estava tentando comunicar, e não conseguia descobrir por que minhas métricas não estavam sendo postas em prática. Eu tinha conhecimento em comunicação antes de entrar na área de TI, então eu deveria saber disso.
Fatos não são o único tipo de dado
Eu tenho blogado sobre métricas. Em
"Mentiras, mentiras deslavadas e estatísticas: 7 maneiras de melhorar a recepção dos seus dados" eu compartilhei uma história sobre como minhas métricas se extraviaram. Eu estava tentando construir um argumento para reforçar a minha perspectiva sobre uma importante decisão de gestão. No que se tornou uma reunião bastante "acirrada", me peguei a dizer pelo menos três vezes: "os dados mostram ...". Por que isso não teve ressonância? Por que eu estava repetindo a mesma mensagem e esperando um resultado diferente?
Leia o artigo para ver como resolvido. A resposta curta: eu perdi.
Eu adoraria viver em um mundo onde apenas dados factuais e objetivos fossem considerados na tomada de decisões ou para influenciar outros, mas temos de reconhecer duas realidades importantes:
- Outros tipos de dados, especialmente observações pessoais históricas e que muitas vezes criam preconceitos, são mais poderosos do que os dados objetivos poderão ser um dia.
- Seus dados factuais "objetivos" podem na verdade reduzir a sua credibilidade, se forem inconsistentes com as observações pessoais do ouvinte. À medida que a era da informação se move desde a infância até a adolescência, confiamos cada vez menos em números, não mais.
Assim, dar razões para mudar a mente de alguém não é apenas ineficaz, mas também pode piorar as coisas. Pesquisas em psicologia indicam que o fornecimento de dados para mudar a opinião pode cimentar a opinião contrária mais profundamente do que antes.
Informações, precisas ou não, podem ser encontradas para suportar qualquer perspectiva. Por que eu deveria confiar nos seus dados mais do que nos dados que eu já tenho? Leia a seção de comentários de qualquer notícia sobre um assunto controverso. Quantas mentes foram mudadas?
Precisamos de uma razão para cuidar
Por que eu deveria prestar atenção, agir ou reagir em relação a suas métricas, se não há nenhuma razão convincente para fazê-lo? Temos que dar ao nosso público uma razão para cuidar. Queremos que o público das métricas de ITSM façam algo como resultado das métricas. As métricas devem contar uma história que seja interessante para o seu público-alvo.
Vejamos uma métrica bastante comum: mudanças que resultam em incidentes. Frequentemente olhamos para o percentual de mudanças que geraram grandes incidentes (ou quaisquer incidentes). Sozinha, o que essa métrica diz? Talvez ela mostre uma tendência de aumento ou redução do percentual ao longo do tempo. Ainda assim, que ação ou decisão deve ser tomada com base nos dados? Sem contexto, podemos olhar para várias respostas:
Coordenador do Service Desk: "As mudanças estão sendo feitas sem análise e testes apropriados".
Gerente de Desenvolvimento: "Precisamos descobrir por que o service desk está criando tantos incidentes."
Diretor de Operações de TI: "Quem é responsável por isso?"
CIO: "zzzzzzzz"
Quem tem a resposta apropriada? O CIO é claro (e não apenas porque ela é chefe)! A realidade é que a métrica não significa nada. O que é um pouco triste, realmente, uma vez que há uma questão a ser tratada.
Talvez o CIO inicie algum tipo de ação, mas não até que ela ouça uma história convincente para acompanhar a métrica. Se a métrica em si não contar a história, as decisões serão tomadas com base na anedota mais convincente, seja ou não suportado pela métrica.
Métricas precisam contar uma história
Em um novo trabalho há cerca de 15 anos atrás, eu herdei um relatório que tinha versões semanais (internas de TI) e mensais (liderança corporativa). Como o relatório estava sendo executado, eu assumi que deveria ser útil e utilizado. O relatório consistia das métricas de ITSM padrão:
- Número de chamadas abriu no mês passado contra histórico;
- Taxa de resposta a incidentes por equipe e prioridade;
- Taxa de resolução de incidentes por equipe e prioridade;
- Maior volume de incidentes por serviço;
- etc.
No entanto, depois de alguns meses eu percebi que ninguém prestava atenção nestes relatórios, o que me surpreendeu. De acordo com o ITIL, todos são bons indicadores para relatar. Eu vi coisas úteis nos dados, e ainda fiz alguns ajustes para apoiar as operações. No entanto, meus ajustes foram limitados em escopo e as melhorias que eu vi inicialmente não se sustentaram e todos simplesmente voltaram para os "velhos hábitos". A equipe de Help Desk relatou uma melhoria sustentada e significativa em sua taxa de resolução no primeiro contato, mas todas as outras áreas não viram nada além de modestas melhorias ao longo do tempo.
O fato é que os relatórios não contavam uma história convincente. Havia outros fatores também, mas olhando para trás agora eu posso ver que a falta de uma história convincente para as métricas nos impediu de alcançar a transformação que estávamos procurando.
Assim, as métricas precisam contar uma história, mas como?
A abordagem tradicional ITSM para apresentação de dados faz um trabalho pobre em mudar mentes ou dirigir a ação, e isso pode fortalecer perspectivas opostas. Você pode pensar em um exemplo onde apresentar números direcionou uma decisão importante? Provavelmente, os números tiveram uma narrativa que foi convincente para o tomador de decisão. Poderia ser algo como: "nosso custo de licenciamento vai diminuir em 25% ao longo dos próximos três anos, e 10% a cada ano depois". Isso seria uma história muito convincente para um CFO.
Muito bom o texto, não ? Eu gostei muito, e identifiquei experiências semelhantes que passei. Deixe suas impressões aqui, agora :)
